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任正非:底薪+提成是慢性毒药,重考核而不是激励,离倒闭不远了

2019-10-05 17:01

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导读:

绩效是经营企业的基本目标,绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是,绩效管理具有很强的技术性,做不好可能适得其反。当然,做好了有助于实现绩效倍增,同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。

案例:

提高目标的绩效考核

某工厂去年实现产值6000来万元,比上年下滑1000多万,而今年老板却定下目标8000万,列入KPI的K1考核指标。各项指标同比去年均不同程度的提高。

点评:老板想做高目标、实现高绩效,这是老板的经营需求。但是,如果老板的目标不能转化成为员工的目标,对员工而言,这只是自己不得不接受的工作任务。员工只有被动任务,而没有主动目标,所以,员工的工作状态是被动的,由于内心不认可这个“目标”,也自然不会为目标倾尽全力。

案例二:奖少罚多的绩效考核

某制造企业做了三年多的KPI,8项考核指标中有多达6项属于负指标。所谓负指标,就是大家常说的负激励或压力管理。这家企业的员工在一年12个月的时间里,只有1、2个月能拿到奖励,其余的月份都是扣罚。这三年下来,员工对KPI怨声载道,不少能人志士离职而去。

点评:扣罚出效益的时代已经过去,社会在发展,人性业已得到更多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。把优秀的人才考跑了,绝对不是考核的目的。

考核只是管理工具,考核本身当然不会错,错在思维认知和操作方式

1.固定工资

    员工的工作结果与工资没有任何的关系,那么工作的执行也完全依靠员工的责任感

    一旦公司内部有一个人觉得工资低,公司吝啬,那么这种想法很容易在全公司扩散,从而造成一种消极工作的氛围

    做的多的员工跟做的少的员工拿的一样,那么做的多的员工一定会心里不平衡,这样只有两种结果:要么跟做的少的员工一样混日子,要么离职

    在物价不断上涨的大环境下,老板必须加薪,但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性,只有增加企业成本

2.底薪+提成

    员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心

    只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低

    一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职

    如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心

3、传统思维方式:

考核与激励、利润与工资的矛盾。老板,付出了高工资,当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工,投入了时间、承担了工作和压力,当然希望得到越来越好的收入。所以,老板喜欢做考核,而员工喜欢多激励。其实这是人性所在,就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资,但这两者之间绝对不能通过考核来实现,而是首先要解决利益上的平衡和趋同。

4、传统操作模式KPI:

这家企业使用的就是KPI(关键业绩指标)模式,这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核,然后订立相对有挑战性的目标,这个目标需要员工很努力才能实现。所以,大部分指标都是负指标、高压指标,结果就是奖励少扣罚多。KPI盛行了10多年,越来越不符合中国的国情,无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。

要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值,马云说:必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”

    激励第一、考核第二

    利益趋同、思维统一

    增值加薪、平衡共赢

    挖掘潜能、遵循人性

    结果导向、效果至上

    经营价值、客户价值

    弹性调控、力度合理

如果思维出错,方向也就反了。走错了方向,你再用力、用心,结果可想而知!

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例(行业差异自己变通参考对照调整)

KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位,直接影响着企业的发展。

所以为了避免高层占着位子不干活又拿高薪,我们必须摒弃传统的薪酬模式,改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激励性体现在:

员工有6-8个加薪渠道,薪资弹性大

只要员工自己干的好,就能自己为自己加薪

员工与企业利益趋同,员工获得高薪的同时,企业获得高利润

员工成为企业的经营者,不会轻易离开公司,和老板一起共同经营公司

KSF的主要设计原理是:数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。

KSF是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。

KSF与KPI的根本区别:

KSF是怎样激励员工拼命工作的?

1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪,因此工作有了方向

2、员工的薪资完全与其所做的事情结合,你只有干的多,你才拿的多

3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围,在这种氛围的影响下,员工干活的动力更强

4、员工通过努力多劳多得拿到更高工资,自动自发为自己干!

KSF案例:为什么销售经理也开始关注公司利润?

如果他的薪资是底薪+提成的模式,那他会认为只有业绩与他有关,其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

为了更高的薪资,他会要求公司帮忙提升他的业绩,比如降低价格,增加广告费用,招聘新员工等等。

而采取KSF模式之后,他会自己想办法去解决这些问题。

那么在KSF的薪酬模式下,他的薪资是怎样设计的呢?

1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的计算模式。

KSF设计步骤:

一、首先,找出该岗位6-8个岗位价值点,设置K指标

指标提取要点:

这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。

二、然后设置平衡点(老板认可,员工满意)

平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益,支点的核心是产值和价值。

三、最后,根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上:

    销售额每增加10000元,奖励12元;

    回款率每多0.05%,奖励3元;

    人创绩效每增加1000元,奖励4元;

    客户退货次数每少一次,奖励150元;

    ·····

实行KSF方案之后,

1、王经理本人更有动力了,在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。

2、门店员工流失减少,员工积极性大幅增加。

3、餐厅销售额虽没有大幅改变,但由于成本费用减少,人效提升,餐厅利润反而上升了20%。

对员工来说:

1;日常工作有了目标,知道自己重点抓哪些;

2;工资拿多少要靠自己而非老板;

3;多劳多得,少干少拿;

4;只要做的比过去好,自然可以拿到更高的收入;

5;有6-8个加薪渠道,激励员工主动积极干,从而为企业创造更大价值 。

对企业来说:

1;员工没达到平衡点,说明工作做的不到位,自然拿不到高薪;

2;员工达到平衡点,说明员工状态稳点,做的不比以前插差 ,做的很不错;

3;员工超过平衡点 ,说明做出了更好结果,自己能拿更高工资,企业获得更高利润。

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作者/刁老师(CQZHHC1980)

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