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绩效考核,需与人性的认知、欲望的管理串联在一起

2019-10-05 17:01

​文:熊老师 绩效、股权、薪酬激励关注【企业绩效内参】更多资料,学习视频,免费与您分享!

文末有彩蛋

2017年吴晓波发表了《绩效主义万岁》文章,并在其自媒体平台加以解说,说一向坚持“去KPI”、“开心就好”的雷军,面对巨大的业绩压力,在2017年年会上定出了“小米整体收入破千亿”的目标,进而指出:“千亿就是KPI,KPI就是绩效”。言下之意,雷布斯自己打脸,还是要搞KPI嘛!吴晓波由此延展绩效管理的来龙去脉,得出结论:“绩效主义万岁!”,这与2006年天外伺郎发表的《绩效主义毁了索尼》,2014年鲍勃·卢茨更出版的《绩效致死》一书,形成了极大的反差。

“绩效是组织生存的唯一目标”。

——彼得·德鲁克

绩效究竟是该做还是不该做呢?是什么原因导致两种截然不同的观点呢?

绩效始终贯穿在企业运营发展的主轴线上,关乎着企业的成败与兴衰。

    我们不应做标题党,细究吴晓波也好、小米也罢,亦者天外伺郎、鲍勃·卢茨的观点,我们不难发现大家一直在争论的其实是组织绩效与个体绩效的关系与绩效的形式。

    一直来,本人倡导绩效精神,组织要有高标准绩效精神,高标准绩效精神不单是完成既定的指标任务,而是要勇于突破圈定目标。因为市场永远是动态变化的,年初定的绩效指标任务完成有定高或者定低的可能性,如果我们完全以书面指标为任务导向,自满或低标准,我们注定会落后于市场发展。这也就是我们在实施绩效考核中经常会遇到的现象,部门绩效是A,但企业绩效却是C,从而无法享受市场红利。

    其次,我们应重点放在机会上,而不是放在问题上,如果我们只是一味的关注问题,那么组织员工就不再敢冒险、担责,就会缺乏创新、创造;做得多必然错的多,那么员工就干脆不做了,领导说什么就做什么?不多做也不少做,错了也是领导安排错了,归结一切责任将会老板的责任,因为老板是总目标发令的第一人,试问老板的目标安排都是正确的吗?老板有精力及能力安排几百上千人每天的专业工作任务与职责吗?如此企业还有活力吗?

    就如钟摆共振效应一样,我们要坚信不同频率(层次、思想、目标)的人聚集,在统一(价值观、目标)的平台下,随着时间的推移,每个人多会找到最适合自己的步调,最终与组织的步调一致。在面对同一绩效指标及考核结果时,出于人的本性,每个人的理解或者处理方式方法千差万别。对于部分人来说是地板目标,但对于某部分人来说确有可能是天花板目标。对于没有完成指标的员工,有些主管领导会直接淘汰,但有些主管领导会给予第二次、甚至是第三次机会。因此我们的企业很难给到统一的执行标准,如果实行一刀切政策,完不成指标的全部自行淘汰掉,试问我们是否给予了达成指标的条件资源?我们的造血功能是否可以跟上?我们的员工是否会集体抵触?如果没有完成指标的,全部给予再次成长、培养机会,那么这与没有考核又有何区别?员工还有压力感、危机感吗?是否又会面临公平性的问题?

绩效管理需与人性的认知、欲望的管理串联在一起:

    人性的善、贪婪、短视、恐惧、多疑、多变、易错、反身,无不展示着当下我们绩效管理的困境,这也是为什么BSC、KPI、OKR、KSF等绩效工具难以真正落地的原因,指标是死的,人是活的。绩效是我们所有管理工作的主线,我们不能唱空绩效主义论,也不能避而不谈绩效,更不能闭门造绩效,绩效的目的不是奖励绩优、淘汰绩差,而是筛选出与公司价值观、方向一致且愿意付出并能实现组织目标的“志同道合”,大轮带小轮,真正实现企业绩效目标。

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​作者/熊老师(inte6198110)

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