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流于形式的绩效考核,不如不考核 老板必看!

2019-10-06 15:37

​文:熊老师 绩效、股权、薪酬激励关注【企业绩效内参】更多资料,学习视频,免费与您分享!

文末有彩蛋

前言:

很多企业想做绩效考核,却无从下手。也有不少企业推行了绩效考核,却是流于形式、或半途而废,无法达到预想的期望。其中,绩效考核指标的选取、设置不科学、不合理是主要因素之一。本文,我将从指标入手,深入分析如何设计科学有效的绩效考核体系。

某制造型企业的生产经理绩效考核指标:

选对指标是做对考核的关键因素之一

这套指标存在哪些问题,若这些问题不厘清、不解决,绩效考核不可能成功!

1、从周期来看,指标分了月、季、年,其中只有1个指标是月度考核,有7个指标是季度,全部指标都以年度为单位。很显然,这个岗位的主要考核季为年度,然后是季度。

点评:作为中高层管理人员的考核,月度考核的重要性绝对不低于年度。企业是以月度出报表、发工资,数据的问题应该不大。企业虽然以年度作预算、订目标,但必须将这些数据和目标分解至少分解到月度,然后以月度为单位进行考核和激励。因为月度考核激励的及时性更高更强。每个岗位如何做不好月度结果,年度的结果肯定不好。而年度的考核激励周期太长,因此激励力度和及时性也较为有限。

2、从考核思维来看,指标多数喜欢用“达成率”、“控管率”、“下降率”之类的表述,说明这些指标是以高目标为导向的,即企业在上年末或本年初为每个指标分别订立一个高于上年的目标。

点评:以高目标作为考核支点的模式,通常具有几个特点:一是强调压力式管理;二是激励偏向做减法;三、负向指标比较多;四、员工被减薪是大概率事件(虽然很多老板强调管理层工资已经偏高了,或者在考核前做了调薪)。这是重考核、轻激励的做法,这就是被考核者为何抵触、反感考核的重要原因所在。

3、从考核常识来看,“员工工作表现与能力”不属于绩效考核类指标,而是评估类型的指标,两者最大的区别是,前者追求量化、客观,后者为主观评价。

点评:员工考核实际上是三个部分组成的:绩效考核+日常行为考核+绩效评估。三者不能混淆使用,因为各有各的价值,各行各的考核方式。比如,员工的综合考核由“德勤绩能“四个部分组成,但是考核评价方式有很大的区别,不能在同一张表中展示,更不能用于同一种激励处理。又比如,如果将绩效考核与行为考核混在一张表中,就会出现几十项指标或考核项目,通常月度绩效考核的指标数量为6-8个,每个指标权重最低不得少于5%,如果指标数量超过10个,会造成无法聚焦、重点迷失。

4、从考核模式来看,中小企业慎用360和KPI模式。不是所有的模式都有价值,也不是所有的方法都适合中小企业。

点评1:360评估方式对企业文化、氛围、员工素质有很高要求,不是企业用了就能有效的,经常会适得其反。建议采客户满意度、上级工作评价即可。

点评2:KPI强调以目标为导向、压力式考核,重考核、评价而轻激励、共赢,不符合新时代的发展趋势,在很多企业都无法达到更高的管理成效。建立采用KSF薪酬全绩效模式(后附案例)。

KPI已经过时,不符合中小企业的发展需求

绩效考核要成功,必须解决的几个问题:

1、激励必须重于考核。激励和薪酬是员工要的,考核和利润是老板要的。要让员工投入改善绩效,企业必须考量员工的需求,通过激励驱动员工的意愿和动力。

2、利益必须实现趋同。考核的目的是为了让员工自动自发、全力以赴地工作,显然这通常是老板的状态,实现员工与老板的利益趋同,才能让员工象老板一样工作,让员工为自己而做。但是,考核本身是达不到这种境界,必须通过激励设计、利益驱动。

3、以短期为主中期为辅。年度结果是月度的总和,因此员工每天、每周、每月的工作状态与工作成果就变得非常重要。先强化月度经营结果和激励,再设计年度目标和分红,这才是正确的绩效考核规划。

4、薪酬与绩效要融合。将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统,找到一个平衡点作为共同利益的支点。如果将薪酬系统、绩效体系分开设置,必然造成两者之间的对立和矛盾。

案例:好的绩效考核是如何设计的:

KSF薪酬全绩效设计模板

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​作者/熊老师(inte6198110)

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