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为什么越来越多的公司放弃“底薪+提成”,这是更好的绩效管理!

2019-10-06 15:37

文:刁老师 有趣、有料、有态度关注【超级绩效】更多资料,学习视屏,免费与您分享!加刁老师个人号(CQZHHC1980)送1小时免费薪酬绩效学习视频

导读

“底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式,不过,业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢?这是一个问题!我们教你正确的设计方法。

现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资

详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

业务员的传统薪酬模式

小结:底薪+提成的弊端:

    加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

    加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

    员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心

    只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低

    一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职

    如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心

案例一:业绩提成分档级设置由低而高的提成比例:

外贸企业的业务员提成机制

案例二:业绩提成按员工等级设置不同的提成比例:

某连锁企业销售员的提成机制

点评:这样的设计有哪些漏洞和问题?

1、有的销售员为了获得当月的高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。

2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个月。

3、还有不少销售员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。

4、为了达到更高销售级别,有的销售员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

说明:在设计分配机制上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止经常发生的漏洞。

思考:如何有效的设计销售提成机制?

1、不同产品和服务,提成点数各不相同。毛利高的提成高,开发难度大的提成高,开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务,新客比旧客高。(也可以对新客开发给予特别奖励);

3、同一产品和服务,首次成交高。(也可以对首次成交给予特别奖励);

4、针对销售业绩高低,设计丰富的目标激励:

1)对赌式激励:例如,当月达到某个目标,特别奖励500元,若未达到乐捐100元(一般3-5倍,根据目标订立的难易程度)

2)PK式激励:例如,销售团队中每个人分别订立目标,低于目标的乐捐,公司根据乐捐金额进行1:1跟投,奖励给达到目标或排名靠前的人。

3)排名式激励:将销售员的业绩进行排名,但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名,以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4)压力式激励:销售员达不到月度底线目标的,提成要打折。但是,若季度或年度累计达到目标的,则将打折的部分退回给销售员。

5)福利式激励:给高绩效的销售员更多福利,例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理,让优秀的销售员得到更多丰富激励。

6)荣誉式激励:除了金钱、物质,还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如,名头-销售冠军、销售小王子,上墙-英雄榜、锦旗或证书。

7)发展式激励:优先安排优秀的销售员带新的销售员,甚至允许骨干销售员自建细胞组织,成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励,强化员工的业绩观:

1)每月公布销售员业绩排名,并给予相应的奖励(见第4项)。

2)季度、年度统计销售员业绩排名,给予排名前列的销售员特别的奖励。

3)对新的销售员进行底线目标管理,在规定的时间内若达不到底线目标,可以辞退、转岗,不允许转正等。

4)设计多线多目标管理,如下图:

在传统的薪酬模式里,显然他是无法满足这几个条件的。

人的每个行为都必须是发自内心去做才有力量,若是老板强迫员工做事,通过行政手段给员工施压,那么员工做出来的一定不是最好的结果。

三流的老板,只懂得强迫员工加班做事,老板累,员工也累。一流的企业家,懂得迎合人性的弱点制定好相对应的激励机制,让企业自动运转,让员工自发工作,为自己拼命,根本不需要过多管理。

激励机制的核心就是利益分配,也就是薪酬模式。如何构建行之有效的薪酬绩效模式是重中之重。

构建薪酬模式,笔者推荐下面的三种薪酬模式

第一种模式:特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

KSF是什么?

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤:

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作,直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

4、分析历史数据

过去一年里,营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考

6、测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

举个案例,某生产经理薪酬模式:

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

生产经理KSF薪酬模式

如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,在原有平衡点上:

    毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

    总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

    报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

    及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

    员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

KSF全绩效模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

第二种模式:合伙人激励法——适合核心人才

合伙人,是一种让员工既出钱更要出力,却不改变公司股权结构,一起经营公司,分享公司利润成果的模式。

在某种程度来说,李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式,虽然员工不持有实股权,但是却拥有分红权,在某种程度上,激发了员工的斗志,让其以老板的角度去思考,去经营企业。

员工出钱了,才会把心投进去,出力了才会创造企业想要的结果。

公司要保证员工资金安全,像放置银行一样,不会有风险,并且会至少可以获得和银行同等比例的利息;

1、合伙人的分红,收益要按时按量按约定发放,一分都不能少;

2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定,避免合伙人只是出钱坐享其成。

3、合伙人对公司最大的价值,其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱,但是员工有投钱,整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考,去努力,去创造最大价值。

第三种模式:精神激励,奖励积分、及时认可,即时激励。

积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工,让员工不仅明确工作的方向,还会主动承担更多的责任,不再为钱斤斤计较。举个栗子:当员工迟到了,不扣钱,扣分。做了好人好事,不奖钱,奖券。

积分的核心价值:

    用分值量化员工的变现,清晰记录与展现员工的贡献

    不直接奖钱,却比钱更有意义,比传统评分方式更客观具体

    员工普遍认同,不反感,容易落地

    将欣赏、快乐、激励、福利融为一体,创造属于员工的快乐文化,让员工关系更加融洽

总结:

老板要学会用机制,让企业自动运转,不要什么都亲力亲为,这样就算累死自己,也不见得有好的结果。

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作者/刁老师(CQZHHC1980)

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